Warum Ihre meistverkauften Produkte Sie wahrscheinlich Geld kosten

Bittet man das Management der meisten produktorientierten Unternehmen, ihre profitabelsten Produkte zu nennen, kommt die Antwort meist prompt – und zwar mit den Produkten, die sich am besten verkaufen. Beides ist jedoch nicht dasselbe. Diese Verwechslung ist so verbreitet, dass eine Unterscheidung pedantisch wirkt – bis man die tatsächlichen Zahlen durchrechnet.

Wenn Unternehmen die tatsächlichen Zahlen wirklich durchrechnen – mit einer vollständigen Kostenzuordnung je Produktlinie und nicht nur einer Betrachtung von Umsatz und direkten Materialkosten –, sind die Ergebnisse durchweg überraschend. Umsatzstarke Produkte, die die Markenerzählung tragen, weisen dann oft Margen unterhalb des Unternehmensdurchschnitts auf – nach Zuordnung der tatsächlichen Kosten mitunter sogar negative. Umsatzschwache Produkte, denen intern kaum Aufmerksamkeit geschenkt wird, entpuppen sich als überdurchschnittlich profitabel. Und die Entscheidung, wohin Vertriebsaufwand, Marketingbudget und Produktionskapazität fließen, basierte die ganze Zeit auf den falschen Informationen.

Das ist kein kleines Problem. Es ist die häufigste Ursache dafür, dass scheinbar profitable Unternehmen chronisch schwache Cashflows aufweisen – weil sie sich mit den Produkten, die sie am stärksten pushen, erfolgreich in dünne oder negative Margen hineinverkaufen.

Warum die Umsatzbetrachtung trügt

Ein Umsatz-Ranking der Produkte ist für genau einen Zweck nützlich: zu wissen, was Kunden kaufen. Es sagt fast nichts darüber aus, welche Produkte tatsächlich Wert für das Unternehmen schaffen. Die Lücke zwischen beiden Kennzahlen öffnet sich, sobald einer der folgenden Punkte zutrifft:

• Produkte haben unterschiedliche Bruttomargen – was fast immer der Fall ist, selbst innerhalb einer eng gefassten Kategorie
• Produkte erfordern unterschiedlich viel Kundenservice, Retourenbearbeitung oder After-Sales-Support
• Produkte beanspruchen im Verhältnis zu ihrem Umsatzbeitrag unterschiedlich viel Lagerfläche
• Produkte weisen unterschiedliche Bestellhäufigkeiten auf, die sich auf die Transaktionskosten auswirken
• Produkte unterscheiden sich in den Zahlungsbedingungen, die sie nach sich ziehen, was den Working-Capital-Bedarf beeinflusst

Keiner dieser Faktoren taucht in einem Umsatz-Ranking auf. Alle beeinflussen jedoch, ob sich ein Produkt tatsächlich zu verkaufen lohnt.

Das Problem der Kostenzuordnung

Dass den meisten Unternehmen eine genaue Profitabilität auf Produktebene fehlt, liegt nicht an mangelndem Interesse, sondern an einem Problem der Datenarchitektur. In einem typischen Mittelstandsunternehmen sind die Informationen, die zur Berechnung der tatsächlichen Produktprofitabilität nötig sind, über mehrere Systeme verteilt, die nie dafür konzipiert wurden, miteinander zu kommunizieren.

Verkaufsdaten liegen im CRM oder in der E-Commerce-Plattform. Einkaufskosten liegen im Beschaffungssystem oder in der Kreditorenbuchhaltung. Lagerkosten liegen im Bestands- oder WMS-System. Personalkosten liegen in HR oder der Lohnbuchhaltung. Retouren- und Kundenservicekosten liegen im Support-System. Logistikkosten stecken mitunter in einem Spediteur-Portal oder in einer Tabelle, die vom Operations Manager gepflegt wird.

Um die tatsächliche Produktprofitabilität zu berechnen, müssen all diese Datenquellen über eine eindeutige Produktkennung miteinander verknüpft und gemeinsame Kosten (Lagergemeinkosten, Zeitaufwand des Kundenservice-Teams, Logistikinfrastruktur) nach einem nachvollziehbaren Verfahren über das Produktsortiment verteilt werden. Erfordert das eine manuelle Zusammenstellung – der Export aus fünf Systemen in eine Tabelle und die Zuordnung von Hand –, geschieht es selten bis gar nicht. Und wenn es doch geschieht, ist das Ergebnis meist schon veraltet, bevor jemand danach handelt.

Die Produkte, die ein Unternehmen am aggressivsten bewirbt, sind meist jene mit der besten Geschichte, der längsten Historie oder den höchsten Umsatzzahlen. Nur selten sind es die Produkte, die durch eine systematische Analyse ermittelt wurden – also jene, die pro eingesetzter Unternehmensressource tatsächlich den größten Wert zurückgeben.

Was die Bruttomarge übersieht

Viele Unternehmen erfassen zwar die Bruttomarge je Produkt – Umsatz abzüglich direkter Materialkosten, bei gefertigten Waren mitunter zuzüglich direkter Fertigungslöhne. Das ist besser als der Umsatz allein, lässt aber in der Regel den Großteil der Kosten außer Acht, die die Produktprofitabilität auf operativer Ebene tatsächlich unterscheiden.

Retouren und Rückwärtslogistik. Im E-Commerce und Einzelhandel schwankt die Retourenquote je nach Produktkategorie enorm. Ein Produkt mit einer Retourenquote von 30% und einer Bruttomarge von 40% kann einen Nettobeitrag nahe null haben, sobald man die Kosten für Retourenabwicklung, Prüfung, Wiedereinlagerung und den Anteil nicht wiederverkäuflicher Retouren einrechnet. Retourenquoten werden nur selten der Produkt-GuV zugeordnet – sie werden vom Fulfillment-Team als operative Kosten verwaltet, ohne Bezug zur Profitabilität auf Produktebene.

Kundenservice-Aufwand. Manche Produkte erzeugen zehnmal so viele Support-Tickets wie andere – aufgrund von Komplexität, Installationsproblemen, Qualitätsmängeln oder schlicht mangelhafter Dokumentation. Die Zeit, die Ihr Kundenservice-Team auf eine Produktkategorie verwendet, fehlt bei anderen. Diese Zeit kostet Geld. Nur wird sie so gut wie nie dem Produkt zugeordnet, das sie verursacht hat.

Lagerflächenbedarf. Ein Produkt, das viel Regalfläche beansprucht, sich aber nur langsam dreht, verursacht Lagerhaltungskosten, die über die reinen Finanzierungskosten des Bestands hinausgehen. In einem Lager mit begrenzter Kapazität bedeutet die Entscheidung, dieses Produkt zu lagern, dass ein anderes keinen Platz bekommt. Die Opportunitätskosten dieser Fläche sind real – auch wenn sie in der Position der Herstellungskosten nicht auftauchen.

Bindung von Working Capital. Produkte mit langen Lieferzeiten der Lieferanten erfordern frühere Einkaufsverpflichtungen, wodurch Working Capital länger gebunden bleibt. Werden Produkte mit verlängerten Zahlungszielen verkauft, wird der Umsatz verbucht, bevor der Zahlungseingang erfolgt. Beides fließt nicht in die Bruttomargenberechnung ein, wirkt sich aber auf die tatsächliche Cash-Ökonomie einer Produktlinie aus.

Deckungsbeitragsanalyse: ein vollständigeres Bild

Die Deckungsbeitragsanalyse – bei der alle einem Produkt zurechenbaren direkten und indirekten Kosten zugeordnet werden, bevor der Beitrag zu Fixkosten und Gewinn ermittelt wird – liefert ein genaueres Bild der Produktökonomie als die Bruttomarge allein. Die praktische Herausforderung besteht darin, sie konsequent genug umzusetzen, damit sie auch nützlich ist.

Die zentrale methodische Frage der Deckungsbeitragsanalyse lautet, wie gemeinsame Kosten verteilt werden. Einige Ansätze:

• Umsatzproportionale Verteilung ist die einfachste, aber oft irreführendste Methode – sie verteilt gemeinsame Kosten im gleichen Verhältnis wie den Umsatz, was zirkulär ist (umsatzstarke Produkte tragen mehr Kosten, einfach weil sie mehr Umsatz erzielen)
• Prozessorientierte Verteilung (Activity-based Costing) verteilt Kosten nach tatsächlichem Ressourcenverbrauch – tatsächlich genutzte Lagerfläche, tatsächlich erzeugte Support-Tickets, tatsächlich erforderliche Logistikbewegungen. Das ist präziser, erfordert aber Daten, die viele Unternehmen nicht in der nötigen Granularität erfassen
• Transaktionsbasierte Verteilung wendet für jede operative Kategorie einen Kosten-pro-Auftrag- oder Kosten-pro-Einheit-Wert an, der sich aus den Gesamtkosten geteilt durch die Gesamtzahl der Transaktionen ergibt. Weniger präzise als die prozessorientierte Verteilung, aber deutlich besser als die umsatzproportionale – und mit Daten umsetzbar, die die meisten Unternehmen bereits besitzen

Ziel ist nicht buchhalterische Präzision, sondern ein Ranking, das verlässlich genug ist, um bessere Entscheidungen zu treffen: welche Produkte gefördert, welche verteidigt und welche stillschweigend ausgelistet werden sollten.

Die daraus folgenden Portfolio-Entscheidungen

Sobald ein Unternehmen über eine verlässliche Sicht auf die Profitabilität je Produkt verfügt, werden mehrere Entscheidungsbereiche deutlich klarer.

Wohin Vertriebs- und Marketingaufwand fließen sollten. Erzielen zwei Produkte einen ähnlichen Umsatz, eines davon aber die dreifache Marge, ist es rational, Vertriebskapazität und Marketingbudget überproportional auf das margenstärkere Produkt zu lenken. Ohne die Profitabilitätssicht liegt der Instinkt meist beim Produkt mit der höheren absoluten Umsatzzahl.

Welche Produkte rabattiert werden sollten – und welche nie. Ein margenschwaches Produkt zu rabattieren, um Volumen zu erzeugen, ist einer der zuverlässigsten Wege, die Profitabilität schnell zu zerstören. Zu wissen, welche Produkte einen Rabatt nicht verkraften, ohne einen negativen Deckungsbeitrag zu erzielen, verändert die Art, wie Promotions strukturiert werden.

Mindestbestellmengen und Preisuntergrenzen. Bei Produkten, deren Kosten überwiegend bestellbezogen statt stückbezogen anfallen – Bearbeitung, Verpackung, Versand, Kundenservice-Gemeinkosten je Auftrag –, können Mindestbestellmengen oder Preisanpassungen für Kleinbestellungen die Wirtschaftlichkeit deutlich verändern.

Portfoliobereinigung. Jedes Produkt im Sortiment verursacht Gemeinkosten – es muss beschafft, gelagert, beschrieben, betreut und im System gepflegt werden. Produkte, die im Verhältnis zu diesem Gemeinkostenaufwand nur eine geringe Marge beisteuern, sind Kandidaten für die Auslistung, selbst wenn ihr Umsatz isoliert betrachtet akzeptabel wirkt. Die dadurch freiwerdenden Ressourcen erzeugen oft mehr Wert, wenn sie auf leistungsstärkere Linien umgelenkt werden.

Die erforderliche Dateninfrastruktur

Eine verlässliche Produktprofitabilitätsanalyse setzt voraus, dass Kosten- und Verkaufsdaten eine gemeinsame Produktkennung teilen und ohne manuelle Zusammenstellung gemeinsam abgefragt werden können. Das ist eine strukturelle Voraussetzung, keine Frage des Reporting-Geschmacks.

Praktisch bedeutet das: Einkaufskosten, operative Kosten (Lager, Logistik, Kundenservice) und Verkaufsdaten müssen durch ein System laufen, in dem sie auf Produktebene verknüpft und bei Bedarf abgefragt werden können. Unternehmen, die diese Funktionen in getrennten Systemen betreiben – vor allem, wenn diese Systeme kein gemeinsames Datenmodell teilen –, stehen vor einem Abgleichsproblem, das eine laufende Profitabilitätsanalyse nicht nur umständlich, sondern praktisch undurchführbar macht.

Unternehmen mit echter Transparenz über die Produktprofitabilität sind in der Regel solche, bei denen operative und finanzielle Daten auf derselben Plattform liegen – oder bei denen die Integration tief genug ist, dass eine einzelne Abfrage sie zuverlässig verknüpfen kann. Das entscheidet zunehmend darüber, ob Portfolio-Entscheidungen auf realen wirtschaftlichen Zahlen oder auf fundierter Intuition beruhen.

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